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Le Groupe Renault et les chiffres clés
[Autre] Renault vise l'excellence pour son réseau
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Dans le cadre du Renault Contrat 2009 engageant notamment le constructeur à porter la future Laguna dans le top 3 de sa catégorie en matière de qualité, Renault à déployer un plan d’amélioration de la qualité de service de son réseau dans 26 pays. Une démarche fondée pour la première fois sur l’expérience et la satisfaction clientèle.
Renault deviendra-t-il demain le Toyota européen ?
C’est en tout cas sur cette voie que Carlos Ghosn semble avoir engagé la marque en utilisant deux des "recettes" gagnantes de Toyota que sont son positionnement environnemental (figurant parmi les 3 engagements du Contrat 2009) et sa démarche qualité.
Cet engagement qualité, porté emblématiquement sur la future Laguna, "parce qu’elle a réellement souffert de soucis de qualité à son lancement", remarque Yann Vincent, directeur qualité de Renault, est le socle du Contrat 2009. En effet, l’amélioration de la qualité des produits et du service doit permettre la création d’un cercle vertueux (meilleure image de marque, baisse des dépenses de garantie…) engendrant croissance (800 000 véhicules supplémentaires vendus) et profitabilité (marge opérationnelle de 6%). Aussi, "notre engagement est global et s’organise autour de cinq axes forts : concevoir robuste, fabriquer conforme, renforcer la fiabilité et la durabilité, assurer la qualité en vente et en après-vente et ancrer la culture qualité chez Renault", explique M. Vincent. "Cette démarche a déjà porté ses fruits sur la fiabilité de nos véhicules. Certains d’entre eux, comme la Clio III, se positionnent déjà dans le top 3 mondial sur leur segment (enquête JD Powers)", ajoute-t-il.
Renault concentre donc maintenant ses efforts sur l’un des autres axes majeurs de son plan en déployant un plan d’amélioration de la qualité de services dans son réseau. "Celui-ci vise à placer Renault leader en qualité de service dans 26 pays", explique Philippe Jombart, directeur du service Renault. Or, l’enquête JD Power CSI 2006, concernant la satisfaction client, place actuellement Renault 9ème sur 26 constructeurs (Toyota est premier).
Devenir leader mondial en qualité de service
"Notre travail repose sur cinq leviers : l’expérience client, la mesure de la satisfaction, l’animation du réseau, la formation à la qualité et la communication", résume M. Jombart. Concrètement, "l’expérience client" consiste à mettre en place des standards de satisfaction dans l’ensemble du réseau. "Ces standards sont ce que nous appelons "les essentiels" de la vente et de l’après-vente, du type "accueillir le client en moins de 2 minutes". Ce sont des choses très simples toutefois de chacun de ces 20 essentiels (10 en vente et 10 en après-vente) découle ensuite des processus pour les appliquer qui obligent les distributeurs à repenser leur organisation", explique M. Jombart. "Un travail qui leur permet à terme d’améliorer leur efficacité, leur productivité et surtout, la satisfaction de leurs clients", ajoute-t-il.
Par exemple, en vente, pour pouvoir "systématiquement proposer un essai du véhicule", le distributeur doit posséder l’ensemble de la gamme ou s’organiser avec les distributeurs les plus proches pour organiser des plannings de rendez-vous. C’est donc au distributeur de trouver systématiquement la solution la plus en phase avec l’organisation initiale de son site ; en cela Renault lui permet de s’approprier le pilotage de la qualité dans son propre point de vente. En après-vente en revanche, Renault accompagne les membres du réseau en leur proposant des processus inspirés de son système de production industriel. Une démarche très proche de celle de Toyota qui applique son modèle d’amélioration de la qualité industriel, le Kaïsen, dans ses points de vente.
En amont, puis en aval pour mesurer la pertinence et l’efficacité des solutions mises en place, chacun des points de vente est audité. "Ceci permet de mettre en place ensuite un plan d’action individualisé pour améliorer les points défaillants. C’est en outre une façon de chasser la dispersion au sein du réseau qui détruit l’image de marque", note François Gayral, directeur qualité pièces et services. Renault mesure en parallèle la satisfaction des clients (36 000 clients du réseau agents et distributeurs chaque mois en France). "En après-vente en France, nous atteignons par exemple un taux de 66,1% de clients tout à fait satisfaits. Notre objectif pour 2007 est d’atteindre un taux de 69%", remarque M. Gayral.
Parmi les autres leviers utilisés, on notera également celui de "l’animation réseau", visant à encourager davantage le réseau sur la voie de l’amélioration. Renault a notamment mis en place un système d’incitation financière en vente et en après-vente à la qualité de service. Chaque équipe est récompensée en fonction du pourcentage de clients "tout à fait satisfaits". Le constructeur organise en outre le "Renault Global Quality Award" pour récompenser les affaires affichant les meilleures performances ou progression en qualité de service.
Ce plan est actuellement en phase de déploiement dans le réseau primaire en France et dans la majorité des pays européens. Il débutera en 2008 dans les derniers pays d’implantation de la marque. Il sera ensuite déployé (dès 2007 pour la France) dans le réseau d’agents de la marque.
Emilie Binois
Les 10 essentiels de la vente
1) Traiter les demandes clients Internet sous 12 h ouvrables.
2) Accueillir le client en moins de 2 minutes et identifier son attente ;
3) Connaître les modèles et les valoriser par rapport aux attentes du client.
4) Inviter le client à découvrir le véhicule et à s’installer à l’intérieur.
5) Proposer spontanément et systématiquement un essai.
6) Remettre au client une offre commerciale écrite et nominative.
7) Convenir avec le client d’une solution de mobilité si le délai de livraison n’est pas tenu.
8) Accueillir le client pour célébrer la mise en main.
9) Présenter au client les services après-vente disponibles.
10) Appeler le client dans les 5 jours suivant la livraison pour s’assurer de sa satisfaction.
Renault deviendra-t-il demain le Toyota européen ?
C’est en tout cas sur cette voie que Carlos Ghosn semble avoir engagé la marque en utilisant deux des "recettes" gagnantes de Toyota que sont son positionnement environnemental (figurant parmi les 3 engagements du Contrat 2009) et sa démarche qualité.
Cet engagement qualité, porté emblématiquement sur la future Laguna, "parce qu’elle a réellement souffert de soucis de qualité à son lancement", remarque Yann Vincent, directeur qualité de Renault, est le socle du Contrat 2009. En effet, l’amélioration de la qualité des produits et du service doit permettre la création d’un cercle vertueux (meilleure image de marque, baisse des dépenses de garantie…) engendrant croissance (800 000 véhicules supplémentaires vendus) et profitabilité (marge opérationnelle de 6%). Aussi, "notre engagement est global et s’organise autour de cinq axes forts : concevoir robuste, fabriquer conforme, renforcer la fiabilité et la durabilité, assurer la qualité en vente et en après-vente et ancrer la culture qualité chez Renault", explique M. Vincent. "Cette démarche a déjà porté ses fruits sur la fiabilité de nos véhicules. Certains d’entre eux, comme la Clio III, se positionnent déjà dans le top 3 mondial sur leur segment (enquête JD Powers)", ajoute-t-il.
Renault concentre donc maintenant ses efforts sur l’un des autres axes majeurs de son plan en déployant un plan d’amélioration de la qualité de services dans son réseau. "Celui-ci vise à placer Renault leader en qualité de service dans 26 pays", explique Philippe Jombart, directeur du service Renault. Or, l’enquête JD Power CSI 2006, concernant la satisfaction client, place actuellement Renault 9ème sur 26 constructeurs (Toyota est premier).
Devenir leader mondial en qualité de service
"Notre travail repose sur cinq leviers : l’expérience client, la mesure de la satisfaction, l’animation du réseau, la formation à la qualité et la communication", résume M. Jombart. Concrètement, "l’expérience client" consiste à mettre en place des standards de satisfaction dans l’ensemble du réseau. "Ces standards sont ce que nous appelons "les essentiels" de la vente et de l’après-vente, du type "accueillir le client en moins de 2 minutes". Ce sont des choses très simples toutefois de chacun de ces 20 essentiels (10 en vente et 10 en après-vente) découle ensuite des processus pour les appliquer qui obligent les distributeurs à repenser leur organisation", explique M. Jombart. "Un travail qui leur permet à terme d’améliorer leur efficacité, leur productivité et surtout, la satisfaction de leurs clients", ajoute-t-il.
Par exemple, en vente, pour pouvoir "systématiquement proposer un essai du véhicule", le distributeur doit posséder l’ensemble de la gamme ou s’organiser avec les distributeurs les plus proches pour organiser des plannings de rendez-vous. C’est donc au distributeur de trouver systématiquement la solution la plus en phase avec l’organisation initiale de son site ; en cela Renault lui permet de s’approprier le pilotage de la qualité dans son propre point de vente. En après-vente en revanche, Renault accompagne les membres du réseau en leur proposant des processus inspirés de son système de production industriel. Une démarche très proche de celle de Toyota qui applique son modèle d’amélioration de la qualité industriel, le Kaïsen, dans ses points de vente.
En amont, puis en aval pour mesurer la pertinence et l’efficacité des solutions mises en place, chacun des points de vente est audité. "Ceci permet de mettre en place ensuite un plan d’action individualisé pour améliorer les points défaillants. C’est en outre une façon de chasser la dispersion au sein du réseau qui détruit l’image de marque", note François Gayral, directeur qualité pièces et services. Renault mesure en parallèle la satisfaction des clients (36 000 clients du réseau agents et distributeurs chaque mois en France). "En après-vente en France, nous atteignons par exemple un taux de 66,1% de clients tout à fait satisfaits. Notre objectif pour 2007 est d’atteindre un taux de 69%", remarque M. Gayral.
Parmi les autres leviers utilisés, on notera également celui de "l’animation réseau", visant à encourager davantage le réseau sur la voie de l’amélioration. Renault a notamment mis en place un système d’incitation financière en vente et en après-vente à la qualité de service. Chaque équipe est récompensée en fonction du pourcentage de clients "tout à fait satisfaits". Le constructeur organise en outre le "Renault Global Quality Award" pour récompenser les affaires affichant les meilleures performances ou progression en qualité de service.
Ce plan est actuellement en phase de déploiement dans le réseau primaire en France et dans la majorité des pays européens. Il débutera en 2008 dans les derniers pays d’implantation de la marque. Il sera ensuite déployé (dès 2007 pour la France) dans le réseau d’agents de la marque.
Emilie Binois
Les 10 essentiels de la vente
1) Traiter les demandes clients Internet sous 12 h ouvrables.
2) Accueillir le client en moins de 2 minutes et identifier son attente ;
3) Connaître les modèles et les valoriser par rapport aux attentes du client.
4) Inviter le client à découvrir le véhicule et à s’installer à l’intérieur.
5) Proposer spontanément et systématiquement un essai.
6) Remettre au client une offre commerciale écrite et nominative.
7) Convenir avec le client d’une solution de mobilité si le délai de livraison n’est pas tenu.
8) Accueillir le client pour célébrer la mise en main.
9) Présenter au client les services après-vente disponibles.
10) Appeler le client dans les 5 jours suivant la livraison pour s’assurer de sa satisfaction.
Ou je bosse, on appelle cela du "Commercial bullshit"
Moins de parole... plus de fait.
Je serai convaincu lorsque la Laguna III aura 3 ans (càd apres la période de garantie), et peu de problèmes.
Moins de parole... plus de fait.
Je serai convaincu lorsque la Laguna III aura 3 ans (càd apres la période de garantie), et peu de problèmes.
Moins de 3 heures de quoi ?
Il serait temps!
En premier de sortir des voiture fiable et bien fini (attendons la laguna III qui devrait être une mini révolution) et aussi un meilleur acceuil dans les concession! Je vois vraimetn la différence entre renault et toyota! de même que la prise en charge! Bref j'ai une asse zmauvaise image de renault au niveau du SAV.
En premier de sortir des voiture fiable et bien fini (attendons la laguna III qui devrait être une mini révolution) et aussi un meilleur acceuil dans les concession! Je vois vraimetn la différence entre renault et toyota! de même que la prise en charge! Bref j'ai une asse zmauvaise image de renault au niveau du SAV.
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clio III... finish... peugeot 207... welcom
clio III... finish... peugeot 207... welcom
Je dirai qu'il était de s'y mettre. C'est déjà une bonne chose que de vouloir faire évoluer les choses.
Il est sûr que dans les gros SAV il y a du boulot
Il est sûr que dans les gros SAV il y a du boulot
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Mégane IV Intens TCE 130, Captur Intens Energy dci 90, Mégane III Coupé Dynamique 1.5 Dci 105cv, Clio III Dynamique 1.5 dci, Megane II coupé Luxe-Dynamique 1.6, Clio II 1.4 Dyna, Clio II ph 1 Rxt 1.6
Mégane IV Intens TCE 130, Captur Intens Energy dci 90, Mégane III Coupé Dynamique 1.5 Dci 105cv, Clio III Dynamique 1.5 dci, Megane II coupé Luxe-Dynamique 1.6, Clio II 1.4 Dyna, Clio II ph 1 Rxt 1.6
Je peux te répondre OUI sans problème pour l'avoir vécu pendant trop longtemps avant de changer pour des plus petits garages
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Mégane IV Intens TCE 130, Captur Intens Energy dci 90, Mégane III Coupé Dynamique 1.5 Dci 105cv, Clio III Dynamique 1.5 dci, Megane II coupé Luxe-Dynamique 1.6, Clio II 1.4 Dyna, Clio II ph 1 Rxt 1.6
Mégane IV Intens TCE 130, Captur Intens Energy dci 90, Mégane III Coupé Dynamique 1.5 Dci 105cv, Clio III Dynamique 1.5 dci, Megane II coupé Luxe-Dynamique 1.6, Clio II 1.4 Dyna, Clio II ph 1 Rxt 1.6
Il n'y a pas vraiment de différences en termes de taille, en tout cas pas toujours.
La succursale appartient au constructeur qui a donc un contrôle direct sur ce qui s'y passe. Le concessionnaire a un contrat d'exclusivité sur une zone géographique donnée, mais c'est une entreprise indépendante, il y a un boss et les employés sont peut-être plus concernés par ce qui se passe.
La succursale appartient au constructeur qui a donc un contrôle direct sur ce qui s'y passe. Le concessionnaire a un contrat d'exclusivité sur une zone géographique donnée, mais c'est une entreprise indépendante, il y a un boss et les employés sont peut-être plus concernés par ce qui se passe.
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